Gli stili di leadership sono un argomento cruciale nel panorama aziendale internazionale. Uno dei modelli vincenti è quello messo in atto da Ricardo Semler, un imprenditore brasiliano nato a San Paolo nel 1959. Attualmente, Samler è il CEO e proprietario di maggioranza della Semco Partners, un’azienda attiva nei settori della refrigerazione, progettazione industriale e ingegnerizzazione.
Dalla sfida all’opportunità: la visione di Ricardo Semler
Ricardo, figlio dell’imprenditore Antonio Semler, entrò nell’azienda di famiglia, in modo turbolento, all’età di 21 anni. Presto si rese conto che lo stile di gestione autocratico e decisamente tradizionale del padre aveva influenzato tutto il management che ancora procedeva secondo i vecchi concetti manageriali in uso nella cantieristica, settore per altro in forte declino in quegli anni. Riccardo Semler propose uno stile decentralizzato, partecipativo e magnificò i vantaggi di una decisa diversificazione. Tutti si opposero fermamente a queste nuove proposte gestionali. Allora Riccardo lasciò la stanza urlando: “Se intendete fallire fatelo, ma senza la mia complicità”.
Antonio Semler fece allora una scelta che pochi padri sanno fare: immediatamente si dimise e lasciò la guida dell’azienda al figlio.
Il giorno seguente, appena nominato CEO, Ricardo Semler licenziò il sessanta per cento di tutti i top manager e iniziò a lavorare sui nuovi programmi che aveva ben chiari in mente. I risultati gli diedero presto ragione: le entrate crebbero da 4 milioni di dollari nel 1982 a 212 milioni di dollari nel 2003.
Le sue politiche gestionali divennero presto famose in quasi tutto il mondo. Raccontò il suo stile di leadership in un libro: Gira il tuo tavolo che è diventato il libro di saggistica manageriale più venduto nella storia del Brasile.
L’equilibrio tra lavoro e vita privata
Ma lo stress al quale Riccardo Semler era sottoposto dalla sua vita turbolenta mostrò presto i suoi effetti. Nel corso di una visita a uno stabilimento perdette i sensi, venne ricoverato d’urgenza e i medici diagnosticarono un severo caso di stress. Questo lo spinse, una volta lasciata la clinica, ad attivare un programma di maggiore equilibrio tra lavoro e vita privata, non solo per se stesso, ma da estendere a tutti i collaboratori. Questo programma di Life Balance, da allora, è ancora attivo per tutti alla Semco Partners.
In sostanza, Riccardo ha trasformato una vecchia impresa basata su canoni superati in un impero commerciale multimiliardario. Ciò che è insolito è il modo in cui ha sviluppato la gestione, i rapporti di lavoro e l’ambiente di lavoro per raggiungere questi obiettivi.
Nata come azienda manifatturiera tradizionale, Semco ha permesso ai suoi lavoratori di stabilire le proprie quote di produzione e ha scoperto che i propri collaboratori avrebbero fatto volontariamente gli straordinari per soddisfarli. Il segreto è che la condivisione degli utili non premia solo l’alta dirigenza ma è attuata sino all’ultimo degli operai.
Riccardo Semler ha prodotto una lista delle norme che ha intitolato “Cosa si può fare e cosa no in questa azienda”.
È stata divulgata in opuscoli illustrati da disegni e vignette, con un linguaggio semplice e divulgativo. Oggi è invidiata e celebre nel mondo, anche se in molte organizzazioni, in particolare in quelle pubbliche, incute molto timore ai vertici che ne frenano l’applicazione.
Ecco alcuni spunti che illustrano lo stile di leadership di Riccardo Semler.
Le regole rivoluzionarie di Ricardo Semler
Regole ridotte all’essenziale
Non vi è un codice di abbigliamento, nessuna regolamentazione sui viaggi, nessun orario di lavoro, nessun ufficio di auditing interno, nessun parcheggio preferenziale. La regola è usare il buon senso e avere meno regole possibili.
Nessun staff di supporto
Alla Semco i lavori di segretaria sono stati aboliti. Ognuno fa autonomamente le fotocopie, i verbali, le telefonate in entrata ed uscita e riceve personalmente gli ospiti.
Fringe Benefit
I Fringe Benefit sono considerati non necessari. I privilegi come il parcheggio preferenziale, le sale da pranzo executive, i mobili per ufficio di lusso ecc. sono stati eliminati.
Assunzioni
Gli stili di leadership di Ricardo Semler si riflettono nel processo di assunzione dell’azienda. Prima di ogni nuova assunzione o promozione, i collaboratori del team hanno l’opportunità di intervistare e valutare i candidati. Questo approccio valorizza l’opinione e la valutazione dei collaboratori nel processo decisionale.
Formazione
Al posto dei programmi di formazione standard, la Semco chiede ai collaboratori di immaginare il proprio futuro, descrivendolo in modo piuttosto dettagliato. Una volta raccolti questi desiderata, i collaboratori sono supportati per acquisire le qualifiche di cui hanno necessità attraverso un tipo di formazione, proposta e approvata durante le riunioni settimanali delle unità aziendali.
Organizzazione circolare
La precedente burocrazia gerarchica aziendale a dodici strati è stata trasformata in tre strati a cerchi concentrici.
- I Consulenti formano la cerchia ristretta e gestiscono le politiche e le strategie generali dell’azienda.
- I Partner formano il secondo livello e gestiscono le unità aziendali.
- I Coordinatori rappresentano il primo livello di gestione di ciascuna unità.
- Gli Associati sono tutti gli altri collaboratori dell’azienda, che formano il cerchio esterno.
Una maggiore partecipazione al lavoro ha portato a una diminuzione del 75% dei supervisori. Ricardo Semler ha ridotto alle unità produttive il personale aziendale che offriva competenze contabili, di marketing e legali. Dall’altra parte ha eliminato i dipartimenti di controllo qualità, elaborazione e formazione.
Etica
Gli stili di leadership di Semco si basano su un principio fondamentale: la tolleranza zero per la corruzione e i comportamenti inappropriati. Ogni deviazione da questa norma porta all’allontanamento immediato dall’azienda. L’etica è un pilastro essenziale della cultura aziendale, promuovendo un ambiente di lavoro basato sull’integrità e la trasparenza.
Democrazia
La democrazia rappresentativa avviene attraverso i comitati di fabbrica, mentre per le decisioni importanti ogni collaboratore ha un voto diretto. Ogni unità aziendale di Semco (eccetto la direzione) elegge i rappresentanti per far parte dei comitati, che comprendono il sindacato dei lavoratori. I comitati si incontrano regolarmente con i vertici di ciascuna unità per discutere le politiche e gli aspetti della gestione legati al lavoro con il diritto di controllare i libri contabili, dichiarare scioperi e mettere in discussione le modalità di gestione.
Tempo flessibile
Lo stile di leadership di Ricardo Semler prevede che non ci siano orari di lavoro fissi. Ogni lavoratore decide con il suo gruppo di lavoro la tempistica migliore per il programma da attuare. Il lavoro a casa è incoraggiato, poiché migliora la concentrazione, la produttività e la flessibilità personale dei collaboratori.
Partecipazione
La filosofia aziendale si basa sul coinvolgimento. Impegnarsi, dare opinioni, cercare promozioni, partecipare alle elezioni, entrare in contatto con il comitato di fabbrica, sono tutti modi non essere solo un altro collaboratore, ma una persona attiva.
Job rotation
I manager sono incoraggiati a cambiare tipo di lavoro. È una pratica in uso nel 25% dei manager che svolge il proprio compito, di norma, da un minimo di due anni sino a un massimo di cinque. In questi stili di leadership la rotazione è comunque stabilita secondo il parere espresso dai collaboratori.
Management by Wandering Around
L’azienda incoraggia la mescolanza dei reparti, il che porta a non avere in pratica muri tra gli uffici e reparti misti tra i piani. Lo scopo è evitare la creazione di “silos” culturali che bloccano l’interazione tra i collaboratori in stili di leadership differenti. Infatti, La Semco ha introdotto grandissime sale, senza sedie e con molte macchinette per il caffè, bevande e distributori automatici di alimenti . Queste spaziose aree funzionano come punti di incontro informali, in cui le persone si danno appuntamento per una breve pausa e consumazione durante le conversazioni di lavoro.
Questo approccio permette di evitare lunghe e noiose riunioni. Attraverso una ricerca, è emerso che i collaboratori tendevano a riunirsi davanti alle macchinette per prendere un caffè insieme al fine di discutere dei punti salienti trattati nelle riunioni. Questi brevi e informali “incontri alle macchinette” hanno sostituito le tradizionali riunioni, fatta eccezione per gli eventi ufficiali e le assemblee, che sono state ridotte in numero rispetto al passato. In questo modo, l’azienda ha adottato nuovi stili di leadership basati sulla comunicazione informale e sulla condivisione informale delle informazioni.
Recruting
Il programma di recruting attuato, chiamato ironicamente Lost in Space (Perso nello spazio) prevede che ogni 12 mesi siano assunte decine di giovani che dovranno svolgere un anno di attività secondo la sola norma: lavorare ogni mese in un nuovo reparto. Al termine della rotazione di attività si esaminano le richieste di lavoro espresse dalle varie unità presso le quali i giovani hanno operato. Se non perviene nessuna richiesta il tirocinante non entra ufficialmente in azienda.
Indagini sui compensi
Semco incoraggia i suoi collaboratori a visitare aziende manifatturiere comparabili e ad intervistare le loro controparti. Questo crea fiducia nei sondaggi e maggiore credibilità nei processi.
L’obiettivo finale è che tutti i collaboratori stabiliscano il proprio stipendio in modo correttamente informato per giungere alla autodeterminazione della retribuzione. Circa il 25% di tutti i collaboratori fissa la propria retribuzione in base ai dati raccolti.
Valutazione inversa
Chiunque venga assunto o promosso deve essere intervistato, valutato e promosso da tutte le persone che lavoreranno per lui.
I manager Semco vengono valutati ogni 6 mesi da coloro che supervisionano attraverso un apposito questionario personalizzato a scelta multipla e i risultati sono resi trasparenti. Il tasso medio di approvazione è di circa l’80%. Chi ottiene un punteggio negativo per più di tre volte deve lasciare l’azienda.
Nucleo d’innovazione tecnologica
Un piccolo gruppo di ingegneri agisce con l’obiettivo di inventare nuovi prodotti, perfezionare quelli esistenti, ideare strategie di mercato, portare alla luce riduzioni ed efficienze dei costi e inventare nuove linee di business. L’attività non prevede specifici orari o compiti quotidiani e il compenso dipende in gran parte dal successo ottenuto dalle innovazioni proposte.
Trasparenza
Tutte le informazioni aziendali sono pubblicamente disponibili, come le statistiche sugli stipendi, le strategie, la produttività e la redditività. Inoltre i collaboratori imparano a leggere documenti finanziari, interrogare i gestori e parlare liberamente con i media.
Sicurezza del lavoro legata all’età
Chiunque sia in Semco da tre anni o abbia più di 50 anni gode di una protezione speciale che rende necessaria, prima di un licenziamento, la raccolta di una lunga lista di approvazioni al provvedimento. Tuttavia, tutti possono essere licenziati.
Vacanze
Ogni lavoratore dovrebbe prendersi i suoi 30 giorni di ferie all’anno, sono vitali per recuperare la salute e ricaricarsi. Non ci sono scuse per non usare i giorni di ferie. Questa politica è parte integrante degli stili di leadership promossi dalla Semco, che valorizzano il benessere dei dipendenti e riconoscono l’importanza di un equilibrio tra lavoro e vita personale.
Riordino
Semco chiude due volte l’anno per alcuni giorni per un programma che prevede il riordino da parte di tutti del proprio posto di lavoro, allo scopo di smaltire vecchi documenti e mantenere in efficienza i macchinari.
Orario di lavoro
La responsabilità dell’impostazione dell’orario di lavoro e del rispetto dei requisiti dipende da ciascun collaboratore, poiché Semco fa del suo meglio per adattare l’orario di lavoro alle preferenze di ciascuna persona.
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